胖东来，在中国零售的广阔版图中，胖东来凭借独特经营模式与高效供应链管理，成为备受瞩目的存在。其名号不仅在河南广为人知，更在全国零售行业引发强烈关注。本文将深入探讨胖东来的经营理念，思索它是否能成为中国零售领域的标准答案。“大家看不懂就对了，如果看得懂我就错了。”
近期，如同让人捉摸不透的股市一般，零售领域也充满了变数。9 月末，名创优品以 62.7 亿元人民币收购牛奶公司和京东所持有的永辉超市股份，合计占比达 29.4%。收购完成后，名创优品跃升为永辉超市第一大股东。
在收购当日晚间，名创优品就此次收购事宜召开了投资者会议。会上，名创优品 CEO 叶国富对胖东来以及接受胖东来“整改”的永辉超市给予了极高赞誉，主要可归纳为两点：一是胖东来极为出色；二是经过改造的永辉也表现不凡，值得入手。
暂且不论收购后两家公司的股价走势，仅就交易本身而言，可以得出一个结论：胖东来或许正在成为国内零售行业变革的标准答案。
过去数十年，欧美的零售业走出了一条更为先进的道路，山姆和 Costco 在国内迅猛发展；而国内零售巨头在经历新零售的挫折后偃旗息鼓，陷入亏损困境。
唯有胖东来以惊人的坪效和盈利表现，为同行们展示了一个中国零售的范例，国内零售从业者纷纷以胖东来为榜样，进行学习与调整。
然而，成立三十年，胖东来的门店仅扩张到 14 家，远不及拥有千家门店的永辉超市，甚至尚未走出河南。
那么问题来了，胖东来真的是中国零售的正确范本吗？
一、胖东来，理想主义与现实主义的平衡支点
零售是一个古老且发展缓慢的行业。在过去几十年，国内传统零售业多为 KA 模式，其本质是向供应商“出租”场地售卖商品，再收取通道费和品牌费。据业内人士透露，在采购环节，许多商品的一级供应商报价可能仅占最终零售价格的 50 - 60%。
但零售业演进的核心在于效率的提升，新的业态往往以低毛利、低成本、低价格的姿态进入市场。KA 卖场模式恰恰限制了商超的渠道话语权。盒马创始人侯毅曾表示，KA 采购体系的利益机制束缚了超市的经营权和运营权，导致超市自身经营能力老化、商品同质化严重、价格奇高。
在这一方面，胖东来的做法与美国的同行们有相似之处。
首先，建立协同化采购系统以降低采购成本。2001 年，胖东来联合河南其他区域零售商洛阳大张、信阳西亚和南阳万德隆，自发进行联合采购，组建四方联采模式。在联采模式下，成员之间共享优质供应链，扩大采购规模从而降低成本。2006 年，四方联采加入国际独立零售商联盟 IGA（1926 年依美国特拉华法律成立，是世界上最大、最早的自愿连锁体系）。
其次，夯实完备的物流基础。早在 1999 年，胖东来就建立了配送中心，实现直采货物对门店的准确及时配送。到 2022 年 10 月，胖东来产业物流园投入运营，占地 150 亩，总投资约 15 亿元，涵盖物流、中央厨房、办公、研发及零售产业末端产品加工分销等功能。
最后，打造自有品牌。胖东来在门店提供本地特色食品，如烩面、农家烙馍等，还孵化了烘焙品牌德丽可思、餐饮品牌 DL 铁板烧、DL 湘菜馆等多个自有品牌。2023 年 6 月，胖东来产业物流园的中央厨房正式投产。
当然，这些只是一部分。此外，胖东来的服务也让行业津津乐道。除了“每天工作 7 小时、每月双休、享有正常的五险一金和 30 天年假”这些堪称都市传说级别的员工待遇，以及“奖励投诉者 10 万元”“赔偿顾客 883 万元”等热搜词条，胖东来还会通过低毛利的产品带动其他产品的销量，甚至在自有品牌上，胖东来会将利润透明化，以此获得消费者的信任。
与山姆们不同的是，胖东来没有会员门槛，商品也并非加倍家庭装，显然更符合中国家庭的消费习惯。
一个行业标杆的诞生必然处于一个平衡点。在一个供应商获利、员工待遇优厚、消费者满意的零售故事背后，是胖东来在坚持理想主义的同时，并未违背现实规律。
根据中国连锁经营协会（CCFA）公布的“2023 年中国超市 TOP100”数据，胖东来 12 家门店贡献了 46 亿元的营收，单店产出 3.83 亿元。在整个榜单中，只有来自大洋彼岸的开市客中国（Costco）的单店产出高于胖东来。
用胖东来创始人于东来的话说，“胖东来原本去年计划挣 2000 万，没想到年底挣了 1.4 亿”。
二、规模效应递减
模仿胖东来的大有人在，相反，胖东来爆改成为过去零售行业的重大新闻。从调改结果来看，未能走出河南的胖东来，正以一种全新面貌在河南之外的地区出现。
根据永辉的披露，胖东来的改造主要涉及商品结构、动线布局、设备设施、专业能力、员工福利等方面。比如梳理后商品结构达到胖东来商品结构的 90%以上，新增日配冷链，对原有设备进行全方位维护保养和更新迭代，全员涨薪等。
改造后的永辉郑州门店首日业绩和日均客流量分别达到调改前的 14 倍和 5.3 倍。西安门店和福州门店的情况也类似。
虽然名创优品在电话会议中表示，“我们承认目前调改只有六家店，未来能否扩展到 1000 家还存在不确定性。但从团队的角度来看，我们对这一投资的可复制性持有信心。”然而，永辉部分门店的调改成功，很难说明这个模式可以在全国复制。
一方面，零售行业强调供应链的降本增效、门店的精细化管理和运营，因此往往存在规模效应边际递减的情况。
作为区域零售的代表，于东来曾解释为何不在郑州开店，因为相比许昌，郑州的店面成本、员工福利等综合成本要高得多。事实上，在许昌令人心动的薪资待遇，在一二线城市的吸引力可能会大打折扣。
低价、低毛利和低成本的背后，很大程度上是进行供应链优化，走供应链垂直一体化道路。参与调改的门店在相当程度上受益于胖东来的声誉而非实际的供应链迭代。
规模越大，供应链的打造难度就越高。胖东来不设会员门槛的做法虽然迎合了国内消费习惯，但也给供应链的打造增加了难度。不圈定特定人群，打造一个适用于一个地区的 sku 尚且稍显容易，但要做一个适用于全国的 sku 难度极大。
另一方面，在供给过剩的当下，消费者的需求日益分化。电商在效率环节具有天然优势，在一二线城市，即时零售的迅猛发展大大压缩了线下卖场的生存空间。
胖东来的存在是国内零售业的一个里程碑，但或许并非放之四海而皆准的标准答案。